Lernen und Entwicklung in Organisationen und Netzwerken
Learning and Empowerment in Organizations and Networks
Für die Zukunft gerüstet?
Eine Frage nicht nur für kleine und mittlere Unternehmen
Damit verbinden sich heute Schlagworte wie „Klimawandel, “Digitalisierung“, “Wirt-schaftsstandort Deutschland und Europa im globalen Machtpoker“, „Zukunft der Arbeit“ und aktuell „Corona-Pandemie“!
Wir erleben heute eine Zeit, in der die Zukunftserwartungen unübersichtlicher geworden sind gegenüber früheren Zeiten, in der eher die Ängste zu überwiegen scheinen als die Visionen. Die Frage scheint (leider) längst nicht mehr zu sein, ob die sich abzeichnenden Veränderungen gewollt sind, sondern wie sie gestaltet werden sollen oder müssen.
Alle Zeichen deuten darauf hin, daß die Arbeitsbeziehungen nie mehr so sein werden, wie sie uns bisher vertraut waren. Aber auch das Alltagsleben wird sich durch die Bedrohungen des Klimawandels und der Corona-Pandemie sowie durch den Digitalisierungsfortschritt nachhaltig verändern mit tiefgreifenden psychologischen und politischen Konsequenzen. Der akute Wandlungsdruck und der unvermeidlich bevorstehende ständige Wandel wird zum gesellschaftlichen Bestimmungselement. Die Frage lautet dann, welche Chancen für die Menschen bestehen, sich dieser Entwicklung gewachsen zu zeigen.
Die Zukunftschance heißt in jedem Fall
“lebenslanges und arbeitsintegriertes Lernen"
Angesichts der globalen Reichweite der von den Menschen verursachten Probleme und auch Möglichkeiten stellt das Lernen, die Bildung der Menschen, eine immer größere Herausforderung dar. Nur wenn es gelingt, allen Menschen mit gleichen Chancen ein lebenslanges Lernen zu eröffnen, besteht die Chance, die bedrohlichen Zukunfts-probleme zu bewältigen aber auch die hoffnungsvollen Zukunftschancen zu nutzen.
Um die Diskrepanz zwischen dem durch die Komplexität der Probleme und die zu deren Lösung bislang mangelhafte Entwicklung unserer Fähigkeiten aufgeworfenen Wall zu überwinden, ist Lernen als die Schlüsselqualifikation schlechthin zu betrachten. Dabei muss der Begriff des Lernens aber über den traditionellen Rahmen hinausgehen. Lernen muss den bislang geübten Reduktionismus überwinden und den Lerngegenstand in eine Vielfalt von Sinnbezügen einbetten - das Lernen muss auf verschiedenen Ebenen und mit substantiellen Themen stattfinden. Im organisationalen Zusammenhang, in einem Unternehmen, geht es auf allen Ebenen um Themen wie Führung und Organisation, Leitbild und Strategieentwicklung als durchgängige Handlungsdimensionen.
Führung und Organisation
Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, ist Aufgabe der Führung. Die Unternehmensführung hat dafür zu sorgen, dass durch die Lern- und Innovations-fähigkeit der Mitarbeiter*innen - in einer entsprechenden Arbeitsorganisation - Produkte und Dienstleistungen aus Geschäftsprozessen entstehen, welche die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen.
Eine entscheidende Synthese von Organisation und Führung wird mit dem Konzept der „Lernenden Organisation" angestrebt, wie sie u.a. von Peter Senge Mitte der 90-er Jahre des letzten Jahrhunderts in die Diskussion der Management-Modelle gebracht wurde. Eine lernende Organisation besteht aus einer Gruppe von Menschen z.B. in einem Betrieb, die miteinander lernt. Dieses Lernen geschieht im Kontext der Aufgaben, die diese Menschen teilen.
Die betriebliche Praxis besteht in der direkten Wahrnehmung aus Aktionen, den durchgeführten Einzelhandlungen in der Arbeitstätigkeit - das sind die materiellen oder immateriellen (informationellen) „Arbeitshandlungen". Die Integration von Lernanteilen in die Arbeitshandlungen ist eine der zentralen Aufgaben zur Realisierung der „Lernenden Organisation".
Auf der konkreten Ebene der Arbeitshandlungen werden Techniken und Instrumente eingesetzt sowie Methoden angewandt, die entsprechende Fähigkeiten voraussetzen. Alle Arbeitstätigkeiten sind in das System der Organisation eingebettet; bestimmte Vorgehensweisen ergeben sich dementsprechend aus den implementierten Technologien und der Unternehmensstruktur. Auf einer übergeordneten Ebene wird das Arbeitsgeschehen durch Kernprozesse geleitet, die strategisch ausgerichtet sind, um der Vision bzw. dem Leitbild des Unternehmens näher zu kommen.
Allen Arbeitshandlungen unterliegen fundamental die Verhaltensdispositionen und Gestaltungspotenziale der Mitarbeiter*innen, auf denen die „Lernende Organisation“ aufbauen muss.
Die „Lernende Organisation" ist das umfassendste Modell, das eine ganze Bandbreite von Organisations- und Führungsmodellen einbinden kann. Organisation und Führung, Strategie und Prozesse, Lernen und Wissensmanagement sind die zentralen Themen, die die Beschäftigten auf allen Unternehmensebenen befähigen sollen, die „Lernende Organisation" als Prozessorganisation „zu leben“.
LEON möchte Organisationen und Unternehmen dazu ermuntern und ermutigen, die derzeitige Krisensituation zu nutzen, um sich neu aufzustellen und die Zukunftsentwicklung des eigenen Unternehmens aktiv zu gestalten mit einem zukunftsfähigen
Organisationsentwicklungskonzept
Unternehmenswert - Unternehmensvermögen
„Unternehmenswert ist der Wert der Unternehmung als Ganzes (Unternehmens-bewertung). Er wird wesentlich durch ihre Fähigkeit bestimmt, künftig positive Nettoeinzahlungen zu erbringen (Ertragswert). Man errechnet ihn als Barwert der künftigen Nettoeinzahlungen. Daneben kommt aber auch die Bewertung nach der Substanz (Substanzwert) in Frage; hier ermittelt man die Reproduktionskosten der die Unternehmung ausmachenden Vermögensteile“ (Def. laut Wirtschaftslexikon24.com). Dahinter steckt eine rein ökonomische Bewertung des Unternehmens - es handelt sich dann um das ökonomische Kapital.
Darüber hinaus kann aus dem Vergleich von Angebot und Nachfrage nach einer Unternehmensbeteiligung auch der Marktwert eines Unternehmens ermittelt werden. Für börsennotierte Gesellschaften ist der Marktwert aus den Börsenkursen ableitbar - es handelt sich dann um den Börsenwert des Unternehmens. Hinter dieser Bewertung stecken neben ökonomischen auch noch andere Kriterien, die den zukünftigen Unternehmenserfolg zum Maßstab nehmen. Hierzu zählen beispielsweise eine durch das Unternehmen etablierte Marke, eine Technologieführerschaft, ein beherrschendes Markt- und Kundenpotenzial, die Einbindung in eine führende Wertschöpfungskette und andere Kriterien - es handelt sich hierbei um:
Soziales Kapital bzw. Wissenskapital
So werden beispielsweise in manchen Verlautbarungen die Mitarbeiter*innen als das wertvollste Kapital des Unternehmens bezeichnet, oder es ist der Unternehmens-standort im Sinne eines „Wissensclusters“ (z.B. Silicon Valley), was den zukünftigen Geschäftserfolg garantiert.
Humankapital
entsteht aus der Kompetenz, der Motivation und der Lernfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sie als Leistungspotenzial individuell in das Unternehmen einbringen und im Arbeitsprozess weiterentwickeln.
Organisations-/Strukturkapital
entsteht aus der Organisationsstruktur, den spezifischen Unternehmensprozessen (Leistungs-, Führungs- und Supportprozesse) und aus der diese umfassende Unternehmenskultur
Beziehungskapital
entsteht aus den sich ergänzenden Beziehungsnetzwerken zur Steigerung der Unternehmensleistung. Diese Vernetzung umfasst Kunden und Lieferanten, Partner-schaften und Kooperationen, Eigentümer und Teilhaber, Bildungs- und Forschungs-einrichtungen, öffentliche Einrichtungen, Öffentlichkeit u.a..
Globalisierung
und
urbane Standortentwicklung
Produzieren in globalen Wertschöpfungs-ketten einerseits und leben, wohnen, arbeiten im lokalen, urbanen Umfeld andererseits - ist das ein Widerspruch oder wie passt das zusammen?
Die Globalisierung hat einerseits zu einem weltweiten wirtschaftlichen Aufschwung geführt, hat den Wohlstand sowohl in den Industrieländern als auch in Schwellen- und Entwicklungsländern vermehrt.
Handelskriege, internationale Krisen, welt-weite Cyber-Angriffe, transkontinentale Konzernmächte … die Globalisierung wird andererseits auch als Problem wahrge-nommen.
Einerseits sind die Weltwirtschaft und das Leben der Menschen durch zunehmende Internationalisierung und globale Verflech-tungen geprägt, andererseits kaufen Konsumenten beispielsweise vermehrt Produkte aus regionaler Herstellung, weil diese eine gewisse Nähe zum Erzeuger versprechen und sie nach regionalen Besonderheiten und Individualität suchen. Das Lokale gewinnt als „Gegenpol“ der Globalisierung stark an Bedeutung.
Einerseits bietet eine immer stärker vernetzte Welt viele neue Chancen - immer mehr Menschen reisen in andere Länder, um dort Urlaub zu machen, zu arbeiten, zu studieren oder zu leben.
Andererseits hat uns die akute Corona-Pandemie die Grenzen der Globalisierung aufgezeigt mit Lieferengpässen bei lebens-wichtigen Gütern und sie zeigt uns, wie wichtig ein intaktes lokales, urbanes Umfeld ist - gerade wenn es uns versagt ist.
Es hat bereits eine Diskussion begonnen über die (Re)Integration der Produktion in die urbanen Standorte, über die Stärkung von Potenzialen regionaler Wirtschafts-kreisläufe, d.h. die Entwicklung und Nutzung lokaler Ressourcen und von regionalen Wertschöpfungsketten. Die urbane Produktion hat auch hinsichtlich der Nachhaltigkeit viele Vorteile. Häufig befinden sich Fabriken in einer Umgebung, die viele Möglichkeiten für ökonomische wie ökologische Symbiosen oder Synergien bietet.
Visionen, Leitbilder und Strategiekonzepte zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit
Selbstorganisation des Lernens
(Lernende Organisation)
Produktverantwortung
Gleichrangigkeit von ökonomischer und ökologischer Wertschöpfung
(Sustainable Exzellenz)
Entwicklung von
Wissensvorsprüngen
(Wissensbilanzen und
Wissensmanagement)
Zukunftssicherung durch
Technologie-Entwicklung
(Technologie-Roadmapping/
Digitalisierung)
Steigerung der Wertschöpfung
durch Kooperation
(Industriesymbiosen)
Ausrichtung an den Prinzipien
Vielfalt und Vereinbarkeit von
Familie und Beruf
(Diversity und Work-Life-Balance)
Entwicklung einer urban integrierten
Unternehmenskultur
(Corporate Social Responsibility)
Wissenskapital/Soziales Kapital
„Erfahrungswissen“, „Strategie“, „Prozess-wissen“ und „Kundenbeziehungen“ spielen bei der Unternehmensbewertung gegen-über Kennzahlen wie „Umsatz“ und „Cash Flow“ bislang nur eine untergeordnete Rolle.
Das Humankapital ist die Quelle allen Wissenskapitals bzw. sozialen Kapitals, das zusätzlich zum Humankapital aus Organi-sations- und Beziehungskapital besteht. Organisationskapital ist das Wissenskapital, das unabhängig von den handelnden Personen in Form der Geschäfts- und Arbeitsprozesse, des geistigen Eigentums und der alle Leistungspotenziale tragenden Unternehmenskultur unternehmensspezi-fisch vorhanden ist. Beziehungskapital steckt in dem unternehmens-spezifischen Beziehungsgeflecht zwischen Kunden, Lieferanten und Partnern sowie durch die Einbindung in das urbane Umfeld, das durch Kooperationsstrukturen geprägt ist und von der allgemeinen Wertschätzung („Marke“) durch diese getragen wird.
Zu unterscheiden von Wissensmanage-ment ist die Wissensbilanz. In beiden Fällen geht es um Wissen als Unterneh-mensressource. Wissensmanagement ist der Bereich, in dem die Ressource Wissen organisiert und für das Alltagsgeschäft verfügbar gemacht wird. Unter Wissens-bilanz versteht man den Ansatz, unter dem das Wissen einer Organisation in strate-gischer Hinsicht bilanziert wird, d. h. das Wissenskapital einer Organisation wird identifiziert und bewertet bzw. gemessen. Somit gibt die Wissensbilanz den Rahmen und die strategische Richtung für das Wissensmanagement vor.
Ökologisches Kapital
Der ökologische „Ertragswert“ von Natur und intakter Umwelt - unserer Ökosphäre - besteht in den sog. Ökosystemleistungen wie die Versorgung der Menschen mit „reiner Luft“ und „sauberem Wasser“ und mit gesunden pflanzlichen und tierischen Produkten für die Ernährung. Zum Ertragswert des ökologischen Kapitals zählen auch die verlässlichen Klimabedingungen und eine große Artenvielfalt, die Jahrtausende lang zu stabilen Lebensbedingungen geführt haben. unter denen sich die Menschheit zu Hochkulturen entwickeln konnte. Dies sind entscheidende Rahmenbedingungen für Gesundheit und Resilienz, vor allem aber auch für vielfältige ästhetischen und ideellen Erfahrungen der Menschen, was die Entwicklung der Menschheit seit der neolithischen Revolution bis heute ermöglichte.
Bis vor kurzem noch wurden diese Ökosystemleistungen als praktisch unendlich zur Verfügung stehend und zudem als kostenloser Ertragswert der Natur betrachtet. Aus diesem Grund glaubte man, die Natur schädigen zu können, ohne dass es zu Einbußen in deren Ertragswert - den Ökosystemleistungen - kommen müsste.
Seit den Menschen aber die „Grenzen des Wachstums“ und die Einbußen der Ökosystemleistungen angesichts des Klimawandels, des Artensterbens sowie der Plastikvermüllung der Weltmeere u.a. Umweltkrisen bewusst geworden sind, können Umweltschutz-maßnahmen nicht mehr als lästige Kostenfaktoren gesehen werden, die den ökonomischen Ertragswert (Gewinn/Rendite) eines Unternehmens bzw. der Wirtschaft insgesamt schmälern. Denn mit der Gefährdung der Lebensgrundlagen der Menschen sind auch Unternehmen und die Wirtschaft grundsätzlich in ihrer Existenz bedroht.
Seit der industriellen Revolution hat die Menschheit einen ungeahnten materiellen Wohlstand auf der Basis fossiler Energien aufgebaut. Da dies zu einem großen Teil auf „Kosten“ der Natur geschah, haben wir quasi einen großen „Schuldenberg“ bei der Natur aufgebaut. Um die durch unsere Wirtschaftsweise hervorgerufenen Schäden in der Natur zu vermeiden, hätte man riesige Umweltschutzprogramme realisieren müssen, deren Kosten diesen Schuldenberg monetär spiegeln würden.
Aber Umweltschutzmaßnahmen reduzieren zunächst einmal nur den Grad der Schädigung der Natur. Sie schmälern den ökologischen Ertragswert nur etwas weniger als ohne solche Maßnahmen. Ziel muss es daher sein, die Schädigungen wo weit zurück zu fahren, dass die ökologische Tragfähigkeit unserer Erde nicht überschritten wird.
Mit Investitionen in dringend erforderliche Klima- und Umweltschutzmaßnahmen muss der Ertragswert der Natur aber nicht nur erhalten, sondern infolge bereits eingetretener „Totalschäden“ auch noch wiederhergestellt werden. Insofern werden durch solche Investitionen zunächst die „ökologischen Schulden“ zurück gefahren. Der Geldwert der ökologischen Schulden ergibt sich aus den Kosten, die durch die Beseitigung von Umweltschädigungen (z.B. Altlastensanierungen, Renaturierungen etc.) entstehen. Eine drastische Form der monetären Kapitalisierung von nicht rechtzeitig erfolgten Umwelt- und Klimaschutzmaßnahmen sind beispielsweise die Wiederaufbaukosten in den aktuellen Flut- und Feuer-Katastrophengebieten.
Investitionen eines Unternehmens oder der Wirtschaft insgesamt in Natur-, Umwelt- und Klimaschutz stellen insofern deren Anteil zur Wiederherstellung des ursprünglichen natürlichen Ökokapitals dar. Dabei bedeutet „weniger Umweltschädigung“ durch Umweltschutz zunächst nur „weniger Verluste des Ökokapitals“ zu verursachen. Erst wenn sich der globale Ressourcenverbrauch und die globale Abfallerzeugung durch geschlossene Stoffkreisläufe im Bereich der planetaren Tragfähigkeit befinden, kann mit der „Wiederherstellung der Natur“ das ökologische Kapital wieder erhöht werden.
Letztendlich geht es um einen Paradigmenwechsel in Gesellschaft und Wirtschaft bzw. in der Unternehmenskultur, der darin besteht, das ökologische Kapital als gleichwertig zum ökonomischen Kapital zu betrachten. Es steht auf einer Ebene und in einem inneren Bezug zum sozialen (Wissens)Kapital der Unternehmen bzw. der Gesellschaft. Es betrifft die Kompetenzen von Unternehmen und Individuen sowie deren Kultur, durch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen der Natur keinen Schaden zuzufügen.
Ebenso wie ein Unternehmen kein Projekt realisiert, das sich nicht ökonomisch rechnet, dürfte es auch kein Projekt realisieren, das sich nicht ökologisch rechnet, das die Natur schädigt. Das ökologische Kapital eines Unternehmens bestünde dann in Organisationsstrukturen und einer Organisationskultur, die die ökologische Nachhaltigkeit der Umwelt sichert oder sogar mehrt.