Lernen und Entwicklung in Organisationen und Netzwerken

Learning and Empowerment in Organizations and Networks

Öko-sozialer Wandel - Wirtschaft und Gesellschaft 

in Zeiten multipler Krisen

Erwartungen, Ängste, Einschätzungen

Die meisten Menschen leben heute in einem noch nie da gewesenen materiellen Wohlstand. Keine Generation vor uns besaß so viele materielle Güter wie wir. Dies war und ist das Ergebnis der „Industriellen Revolution“, beruhend auf fossilen Energien, die bis heute ein globalisiertes Wertschöpfungsnetzwerk hervorgebracht hat, durch das die Menschen immer schneller, besser und vor allem billiger mit Gütern und Dienstleistungen versorgt werden.

Trotz einer in vielen Ländern auf dem Vorsorgeprinzip beruhenden Umweltschutz-gesetzgebung, mit der im Einzelfall die Schädigungen von Luft und Boden, der Gewässer und der Gesundheit begrenzt werden konnten, wurden die rasant zunehmenden globalen Umweltschäden nicht verhindert, die zum Insekten- bzw. Artensterben, zur Vermüllung der Ozeane mit Plastik, zur Bioakkumulation von Mikroplastik und infolge eines auf fossilen Energieträgern basierenden stetigen Wirtschaftswachstums letztlich zum vom Menschen gemachten Klimawandel geführt haben. Fluten, Hitzewellen, Dürren und Wald- bzw. Flächenbrände suchen inzwischen nahezu jede Weltregion in wachsender Häufigkeit und Härte heim und zeigen, dass sich die Klimakrise nicht abschwächt, sondern in vielen Bereichen schneller und heftiger verschärft als noch vor wenigen Jahren angenommen.

Hinzugekommen sind seither weitere, tiefgreifende geopolitische und ökonomische Verwerfungen. Kriegerische Konflikte – vom andauernden Krieg in der Ukraine bis zur militärischen Eskalation zwischen Israel und dem Iran – erschüttern die internationale Ordnung und die globalen Energie- und Rohstoffmärkte. Zugleich wird die wirtschaftliche Verwundbarkeit vieler Industrienationen deutlich sichtbar: Die Abhängigkeit von China und einigen wenigen anderen Ländern bei kritischen Rohstoffen, Vorprodukten und Schlüsseltechnologien erweist sich als strategisches Risiko. Eine unter der US-Regierung Trump zunehmend unberechenbare Welthandelspolitik mit Zöllen, Handelskonflikten und einer Abkehr vom multilateralen Freihandel verstärkt diese Unsicherheit zusätzlich und stellt bislang selbstverständliche globale Lieferketten grundlegend infrage.

Parallel dazu befinden wir uns weiterhin in der „Digitalen Revolution“, die sich aus den Erfindungen zum Ersatz geistiger, menschlicher Leistungen durch informations-verarbeitende Maschinen ergab. Mit der rasanten Entwicklung künstlicher Intelligenz – insbesondere generativer KI-Systeme – hat sich diese Dynamik in den letzten Jahren noch einmal deutlich beschleunigt und erfasst nun nicht mehr nur einfache, sondern zunehmend auch komplexe geistige Tätigkeiten. Damit einher geht eine spürbare Machtverschiebung in Wirtschaft und Gesellschaft: Einige wenige Technologiekonzerne und ihre Eigentümer – vielfach als „Tech-Oligarchen“ bezeichnet – konzentrieren wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Einfluss in einem Ausmaß, das demokratische und marktwirtschaftliche Machtbalancen zunehmend herausfordert.

Auch das Risiko künftiger Pandemien ist keineswegs gebannt, auch wenn die Corona-Pandemie aus dem unmittelbaren gesellschaftlichen Blickfeld getreten ist. Die strukturellen Ursachen – von der globalen Vernetzung über den Verlust natürlicher Lebensräume bis hin zu unzureichender globaler Gesundheitsvorsorge – bestehen fort und mahnen zu dauerhafter Wachsamkeit statt nachlassender Aufmerksamkeit.

Wird diese Verdichtung von Krisen – Klimawandel, geopolitische Konflikte, Rohstoff-abhängigkeiten, Handelskonflikte, Digitalisierung und Pandemierisiko – zu einer humaneren und umweltfreundlicheren Produktion und Gesellschaft führen, oder werden Arbeitsdruck, ökologische Zerstörung und die Konzentration wirtschaftlicher Macht weiter zunehmen? Werden die bestehenden Unternehmen und die von ihnen getragenen Arbeitsplätze bestehen bleiben, sich in zukunftsfähige Strukturen wandeln oder in dieser Vielfachkrise ganz verschwinden?

Risiken und Chancen

Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie verletzlich die Art und Weise ist, wie wir leben und arbeiten, produzieren und konsumieren. Auch wenn Corona aus dem unmittelbaren gesellschaftlichen Blickfeld getreten ist, bleibt das Risiko künftiger Pandemien real — die strukturellen Ursachen (globale Vernetzung, Verlust natürlicher Lebensräume, unzureichende globale Gesundheitsvorsorge) bestehen fort. 

Hinzugekommen sind seither weitere, sich überlagernde Krisen: die sich weiter verschärfende Klimakrise, kriegerische Konflikte vom andauernden Krieg in der Ukraine bis zur Eskalation zwischen Israel und dem Iran, eine rasant fortschreitende künstliche Intelligenz, strategische Rohstoffabhängigkeiten von China und wenigen anderen Ländern sowie eine unter der US-Regierung Trump zunehmend unberechenbare Welthandelspolitik. Diese Gemengelage stellt Unternehmen, Politik und jeden Einzelnen vor deutlich komplexere Fragen, als es eine einzelne Pandemie je vermocht hätte.

Der sechste IPCC-Sachstandsbericht (https://www.de-ipcc.de/250.php) zu den naturwissenschaftlichen Grundlagen des Klimawandels zeigte bereits unmissverständlich auf, dass die klimatischen Bedingungen auf der Erde umso lebensfeindlicher werden, je länger wir mit energischen Schritten zu dessen Eindämmung warten. Die seither zunehmenden Hitzerekorde, Dürren, Fluten und Wald- bzw. Flächenbrände weltweit bestätigen diese Einschätzung eher, als sie zu widerlegen — während der siebte Sachstandsbericht (AR7) bereits in Vorbereitung ist.

Die Globalisierung kennzeichnete über Jahrzehnte die Zunahme internationaler Verflechtungen und Konkurrenzen in allen gesellschaftlichen Bereichen wie Wirtschaft, Finanzen und Industrie, Politik, Kultur und Kommunikation/Medien sowie die sie begleitenden weltweiten Auswirkungen auf Umwelt und Klima. Inzwischen zeigt sich jedoch auch eine gegenläufige Tendenz: Zölle und Handelskonflikte, allen voran die unberechenbare Handelspolitik der US-Regierung unter Trump, strategische Abkopplungsbestrebungen gegenüber China sowie das Bewusstsein für kritische Rohstoff- und Lieferkettenabhängigkeiten führen zu einer partiellen Entflechtung, Regionalisierung und Neuordnung globaler Wertschöpfungsketten. Globalisierung und De-Globalisierung wirken damit gleichzeitig — und betreffen längst nicht mehr nur Staaten und Unternehmen, sondern zunehmend auch die einzelnen Individuen. Besonders einschneidende, teilweise „disruptive" Veränderungen in der Arbeitswelt und im Alltag der Menschen gehen dabei weiterhin vom internationalen Kapitalverkehr, von globalen (und sich neu ordnenden) industriellen Zulieferketten sowie von der fortschreitenden Digitalisierung und dem Einsatz künstlicher Intelligenz in allen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen aus.

Die Corona-Pandemie wirkte in vielen Organisationen und Unternehmen als massiver Beschleuniger der Digitalisierung der Arbeit. Inzwischen ist es vor allem die rasante Entwicklung künstlicher Intelligenz — insbesondere generativer KI-Systeme —, die Arbeitsprozesse, Geschäftsmodelle und ganze Berufsbilder in einem Tempo verändert, das die Digitalisierungsschübe der Pandemiezeit noch übertrifft. Das damals angestoßene Umdenken hinsichtlich des Technikeinsatzes, der Umgestaltung von Arbeitsprozessen sowie eines bewussteren und rücksichtsvolleren Umgangs mit Ressourcen, Mensch und Umwelt muss sich nun an dieser neuen Beschleunigung sowie an der damit einhergehenden Machtverschiebung hin zu wenigen großen Technologiekonzernen und ihren Eigentümern („Tech-Oligarchen") neu bewähren.

Fluten, Hitzewellen, Dürren und Wald- bzw. Flächenbrände treten inzwischen nahezu weltweit in wachsender Häufigkeit und Härte auf — auch bei uns sind wir davor nicht mehr sicher. Sie zeigen uns die Fragilität unseres zukünftigen Daseins ebenso deutlich wie die parallel verlaufenden geopolitischen Verwerfungen, von kriegerischen Konflikten bis zu brüchig gewordenen globalen Handelsbeziehungen. Frühere Gewohnheiten müssen hinterfragt werden, wir werden uns auf neue „Gewohnheiten" einlassen müssen.

Ein neuer Blick auf das Bestehende, Mut für neue Ideen und Konzepte werden uns unsere Zukunftschancen erkennen und mutig in Angriff nehmen lassen.

Neues Leitbild für Unternehmen und Individuen?

Viele Unternehmen haben sich ein Unternehmensleitbild gegeben. Ein Unternehmens-leitbild beschreibt das Selbstverständnis und die Grundprinzipien eines Unternehmens. Das Leitbild wird schriftlich fixiert und richtet sich an die Mitarbeiter*innen, Kunden und an die Öffentlichkeit. Es gibt Antworten auf die Fragen:

•    Wofür stehen wir? (Vision/Selbstverständnis)

•    Was wollen wir erreichen? (Mission/Ziele)

•    Wie wollen wir es erreichen? (Grundprinzipien/Strategie)

Jetzt ist die Zeit, ein solches Leitbild an die absehbaren zukünftigen Entwicklungen anzupassen oder gar einen Paradigmenwechsel vorzunehmen. Auf jeden Fall sollten Veränderungsprozesse eingeleitet werden, die das Unternehmen „zukunftsfest“ machen.

Jeder einzelne Mensch wird sich in unserer „Arbeitsgesellschaft“ darauf einstellen müssen, dass es „nicht mehr so weitergehen kann wie bisher“. Die anstehenden Änderungen im industriellen System werden auch gesellschaftliche Veränderungen hervorrufen, die das Verhalten eines jeden Individuums maßgeblich verändern werden. Die Prinzipien der Nachhaltigkeit und der Residenz werden zukünftig nicht nur die Unternehmenskonzepte neu ausrichten, sondern auch die Ziele und Inhalte der Arbeitswelt sowie des Konsumverhaltens, denen sich die Menschen anpassen müssen.

Unternehmensoptimierung - Prozessoptimierung 

Naheliegend ist für die meisten Unternehmen zunächst die Erhöhung der Unter-nehmensfitness insgesamt, auf der Ebene des Gesamtunternehmens, einer Abteilung oder eines Teams, um den Herausforderungen zu begegnen.

Man beginnt zumeist mit einer Phase der Selbsterkenntnis sowie der eigenen Standortbestimmung in Form einer Bestands-Analyse. Wenn der Ausgangspunkt festgelegt ist, werden durch Befragungen, Gespräche, Analysen und viele Experten-gespräche die als relevant erkannten Ziele zum Soll-Konzept erklärt. Zudem werden Wege und Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung sowie geeignete Meilensteine zur Fortschrittskontrolle festgelegt. Unter anderem sollte man sich Fragen stellen wie sie üblicherweise von Unternehmensberatern und -beraterinnen vorgeschlagen werden:

• Wie ist das Unternehmen (am Markt, personell, finanziell, …) aufgestellt?
• Wo sind die bereits bekannten „Baustellen“ der bestehenden Prozesse?
• Wie verändert sich der Markt/die Branche, in der das Unternehmen agiert?
• Welche Herausforderungen werden infolge der Klimakrise, kriegerischer Konflikte und geopolitischer Unsicherheit, der rasanten Entwicklung künstlicher Intelligenz, strategischer Rohstoff- und Lieferkettenabhängigkeiten, einer unberechenbaren Welthandelspolitik sowie der Erfahrungen aus der Corona-Pandemie zukünftig auf das Unternehmen zukommen?       
• Bestehen bereits Ansätze, Projekte oder Konzepte (z.B. Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitskonzepte), an die man anknüpfen könnte?
• Welche (internen/externen) Veränderungen gab es bereits und wie ging man damit (bislang) um?
• Woran sind Veränderungsprozesse möglicherweise gescheitert?
• Wer/was ist bis jetzt im Unternehmen die treibende Kraft?
• Wer sind die Entscheider*innen und Vermittler*innen (Geschäftsführung, mittleres Management, Prozessverantwortliche etc.)
• Wie haben die Mitarbeiter*innen bisher auf Veränderungen der Organisation reagiert?
• Gibt es bereits Erfahrungen mit einschneidenden Veränderungsprozessen?
• Welches Budget gibt es für die Themen „Veränderungsprozesse“,  „Transformation“, "Business Reengineering", "Digitalisierung“ o.ä.
• Wie lange kann ein „Aussitzen“ und/oder „Abwarten“ noch durch die bestehenden Kunden/Aufträge ausreichen?

Unternehmenswandel

Managementkonzepte sowie die zugrunde liegenden Werte, Normen und Einstellungen haben sich in den vergangenen mehr als hundert Jahren in den Unternehmen deutlich verändert. Diese Veränderungen betrafen den Produktionsprozess, die Struktur der Unternehmen, die Situation des Marktes ebenso wie die der Gesellschaft, den technischen Entwicklungsstand ebenso wie den wissenschaftlichen Fortschritt. 

Am Ende dieser Entwicklung hat das „Ökosystem“ als die Wirtschaft begrenzender und zu schützender Umweltraum in den vergangenen ca. 50 Jahren Eingang in die Managementprinzipien gefunden. Ausgehend von der Verantwortung für die Produktqualität, über die Kundenorientierung und die Wertschätzung sowie Potenzialentwicklung der Mitarbeiter*innen, über den Aufbau auf Partnerschaft beruhender (globaler und lokaler) Wertschöpfungsketten wurde die Verantwortlichkeit gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt schließlich Bestandteil aller heutigen Managementkonzepte. 

Öko-sozialer Unternehmenswandel

in Krisenzeiten

Das Umfeld, in dem sich Unternehmen heute bewegen müssen, befindet sich in einer krisenhaften Veränderung infolge einer ganzen Reihe sich überlagernder Entwicklungen: der sich verschärfenden Klimakrise, kriegerischer Konflikte und geopolitischer Spannungen, einer rasant fortschreitenden künstlichen Intelligenz, strategischer Rohstoff- und Lieferketten-abhängigkeiten, einer unberechenbaren Welthandelspolitik, einer Machtver-schiebung in Wirtschaft und Gesellschaft durch wenige dominante Technologie-konzerne sowie eines fortbestehenden Pandemierisikos. Von den Unternehmen werden Entscheidungen und schnelle Reaktionen erwartet, um diese Vielfach-krise zu überdauern und möglichst gestärkt daraus hervorzugehen. Wenn keine Strategie vorhanden ist, könnte das Unternehmen in Situationen geraten, in denen es nur noch reagieren kann.

Spätestens jetzt sollten ein zukunfts-orientiertes Leitbild und eine Strategie entwickelt oder das bestehende Leitbild und die Strategie an die zukünftigen Anfor-derungen angepasst werden, um den erforderlichen Wandel partnerschaftlich gestalten zu können

Öko-sozialer Wandel in der Arbeitswelt und im Konsum

Alles denkbar technisch Machbare und alles ökonomisch Gewinn Versprechende dürfen nicht länger alleiniger Antrieb und alleiniges Leitbild für Produktion und für Bedürf-nisweckung sein. Sowohl die Produktion als auch unsere Bedürfnis-befriedigung müssen eingegrenzt werden durch eine ökologisch verantwortbare Machbarkeit - durch eine neue „Produkt-verantwortung“.

Produktverantwortung beschreibt das Ziel, dass von Gütern und Dienstleistungen und durch deren Herstellungsprozesse sowie durch deren Nutzung und „Verbrauch“, verantwortet von Herstellern und Nutzern/Verbraucher*innen, keine schädlichen Auswirkungen auf Menschen sowie auf Natur und Umwelt ausgehen dürfen

LEON

Lernen und Entwicklung in Organisationen und Netzwerken

Handlungsleitende Prinzipien 

für einen partnerschaftlich gestalteten modernen Wandel

 

Gemeinwohl-Ansatz und Geschlechter-Gerechtigkeit

Betonung einer Entwicklung von Unter-nehmen und von Organisationen zur Wahrnehmung und Verwirklichung von auf das Gemeinwohl ausgerichteten Interessen sowie für die Herstellung einer Chancen- und Teilhabe-Gleichheit zwischen den Geschlechtern.

Beteiligungsorientierter Ansatz 

Die Organisation als aktiven Partner wahrnehmen - die Verantwortungsfähigkeit der Organisationsmitglieder kann nur erreicht werden, wenn diese alle an den erforderlichen Entwicklungsprozessen beteiligt sind. Dabei geht es um die Befähigung zur Selbstorganisation sowohl der Gruppen als Ganzes als auch aller Gruppenmitglieder individuell ebenso wie um die Potenzialnutzung aller Organi-sationsmitglieder auf allen Organisations-ebenen.

Integrierter Handlungsansatz

Alle Handlungsaktivitäten aus einem Guss - Verzahnung von Qualifizierung und Bera-tung, Moderation, Begleitung, Führung, Lerntransfer und Evaluation im gesamten Wandlungsprozess der Organisation unter Mitwirkung aller Organisationsmitglieder.

Ganzheitlicher Ansatz 

Die Organisation bzw. das Unternehmen als Lernende Organisation sehen - Verbindung von individuellen mit organisationalen Lernprozessen, d.h. es muss aus den individuellen Lernprozessen ein Transfer in die Wissensbasis der Organisation statt-finden. Organisationales Lernen muss also mehr sein als die Summe individuellen Lernens.

Nachhaltiger Ansatz - Umwelt und Gesellschaft

Herbeiführung dauerhafter Lösungen und Konzepte sowie „Autonomie“ als Ziel des Entwicklungsprozesses - Befähigung der Organisation zur autonomen Mobilisierung eigener Veränderungspotenziale, Schaf-fung einer relativen Unabhängigkeit von externen Expert*innen. Dauerhafte gesell-schaftliche Lösungen kann es darüber hinaus nur in einer intakten Umwelt und Natur geben. Deshalb müssen Organi-sationen einen Beitrag zum Erhalt der Natur und der Biodiversität sowie zum Umwelt- und Klimaschutz leisten.

Community Ansatz

Synergien erzeugen durch Kooperation - neue Strukturen erwachsen aus der Wahrnehmung von interner und externer Kooperation, mit anderen Gruppen am selben Ort bzw. in der Region, mit ähnlichen Zielen oder mit anderen unter-stützenden Ansätzen.

Zusammen mit Kooperationspartnern wird der Veränderungsprozess als ein offener, gemeinsamer Lernprozess begriffen und umgesetzt, der den oben aufgeführten handlungsleitenden Prinzipien verpflichtet ist. Insofern steht Lernen zusammen mit den handlungsleitenden Prinzipien als individuell als auch organisational bedeut-samer Leitbegriff im Vordergrund. Zusammengefasst werden alle diese Prinzipien und Ansätze mit dem Leitbild „Lernende Organisation“, das für LEON eine zentrale Stellung einnimmt.

Lernende Organisation

Der Lernprozess verläuft dabei auf zwei miteinander verknüpften Ebenen – auf einer strategischen bzw. strukturellen sowie auf einer operationellen, lernziel-orientierten Ebene. 

Die „Lernende Organisation“ ist die sowohl strukturelle als auch die strategische Voraussetzung dafür, dass die Organi-sationsziele auch bei tiefgreifenden Veränderungen des Organisationsumfeldes auf der operationellen Ebene immer wirkungsvoll erreicht werden können.

LEON möchte Gruppen, Unternehmen, NGOs u.a. ermutigen, einen solchen Wandel zu wagen - unterstützt durch Kooperationspartner in einer Entwicklungs-partnerschaft, die den Veränderungs-prozess durch Beraten, Moderieren und Vernetzen begleiten. Ziel ist der Bewusst-seinswandel der gesamten Organisation mit allen ihren Mitgliedern auf allen Ebenen. Erfolgskriterien sind dabei Training und Coaching von „Change Agents“, „Multiplikator*innen“, „Champions“ in den Organisationen als Treiber*innen des Leitbilds „Lernende Organisation“.

Wenn dies gelingt, einzelne Personen als treibende Kräfte für den Organisations-wandel zu motivieren und zu befähigen, dann wird jede „Lernende Organisation“ ein Stück weit selbst zum Bildungsträger, der die Innovationsfähigkeit aufrecht erhält durch die Integration von Lernen und Arbeiten mit Hilfe von internen Lern- und Innovationsberater*innen.